Make or Break

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Os americanos são aficionados pelo sucesso e são os mestres das receitas para alcançá-lo, seja para as pessoas, seja para as empresas.

Os/As mais velhos/as devem lembrar  do livro “Como fazer amigos e influenciar pessoas”, publicado em 1937 (!) e vendido (parece que bem vendido) até hoje, e que deve ter sido o primeiro livro de autoajuda – ou “literatura motivacional” – da história da humanidade.

Nesse livro, Dale Carnegie expõe seu método para o sucesso, que começa com três técnicas fundamentais para lidar com as pessoas, seis formas de fazer com que os outros gostem de nós, doze maneiras para convencer e nove para liderar.  A leitura deve ser útil até hoje, mas é fato que o mundo ficou um tanto mais complicado, de modo que o rol de ferramentas de Carnegie não deve ser suficiente para levar ao que se considera como sucesso no século XXI.

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Nos anos 90, a moda passou a ser Inteligência Emocional e Daniel Goleman, o novo guru. Goleman, em seus escritos de meados da década de 90, defende a ideia de que as pessoas que conhecem e sabem lidar com suas próprias emoções e com as emoções das outras pessoas têm mais chance de tornarem-se líderes de sucesso do que os mais brilhantes técnicos sem o mesmo “conhecimento emocional”.

Em 2013, Daniel G. – nome que Goleman usa no Linked in, com  451.683 seguidores (número do dia de hoje) – defende que a atenção, ou foco, é tudo na vida de um líder e que as conquistas ou percalços das empresas dependem em larga medida de como seu(s) líder(es) direciona(m) a atenção de todos na organização.

Segundo Goleman, os melhores líderes percebem quando e onde mudar o foco coletivo, para estar no lugar certo, no momento certo – como, por exemplo, identificando uma tendência emergente e direcionando a tempo o foco da organização. Se errarem os líderes, dificilmente a empresa conseguirá manter ou melhorar sua posição.

Os exemplos de como os dirigentes de empresas podem “make or break” (“fazer ou quebrar”) uma empresa são interessantes. Dois deles – um de fracasso (da RIM, produtora do Blackberry) e outro de sucesso (da Intel) – estão em um artigo no perfil de Goleman no Linked in (“A Leader’s Primary Task: Guide Attention“); e outro, de sucesso, de um grande varejista de revistas, em artigo disponível na página de Goleman (“Systems Blindness: The Illusion of Understanding“).

O caso do grande varejista de revistas – não sei se existe algo parecido aqui no Brasil – tem tudo a ver com os assuntos aqui no Brasil+40. O artigo (que fala sobre o caso) tem como tese central que os piores resultados ocorrem quando os líderes de uma empresa implementam uma estratégia para resolver um problema sem conhecer a dinâmica do sistema pertinente. Daí o título de “Cegueira dos Sistemas”.

No caso, o tal grande varejista sabia que perto de 65% de todas as revistas impressas nos Estados Unidos nunca foram vendidas (!). O custo desse “desperdício” dividia-se por toda a cadeia de produção e distribuição de revistas, mas nenhuma parte da cadeia poderia reduzi-lo sozinha.

Na ponta do varejista, o custo estava na ineficiência da ocupação de espaço nas prateleiras e na distribuição geográfica sem relação com a informação de qual revista era mais comprada em cada localidade. A indústria de revistas, espremida pelos meios de comunicação digitais e as vendas em queda, tinha um problema ainda maior: os anunciantes pagavam com base no número de revistas em que os anúncios apareciam, e não no número de revistas vendidas, de modo que o retorno das revistas não vendidas era custo puro. Diminuir este custo seria bom para a indústria, mas também seria necessário mudar a base da cobrança de anúncios, o que poderia não ser tão bom.

Tudo isso é interessante para se pensar que mudanças são inevitáveis e que o ambiente para um setor ou empresa pode mudar muito por decisões externas. Ou que problemas podem persistir por anos, pela falta de ação de terceiros. Mas, infelizmente, os livros de  autoajuda e “autoajuda corporativa” só vão até aí. E precisa bem mais do que meia dúzia de técnicas para as coisas darem certo.

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